АНДРІЙ ПИШНИЙ: «Банківська система більше не драйвер ризику, а чинник стабільності, управління й подолання викликів»

Андрій Пишний: «Банківська система більше не драйвер ризику, а чинник стабільності, управління й подолання викликів»

Коронавірус, цілий клубок економічних проблем, нестабільність на зовнішніх ринках... 2020­й рік міг стати одним із найскладніших років для української банківської системи. Але не став. Усупереч песимістичним очікуванням, банківський сектор виступив тихою гаванню, островом стабільності, незважаючи на колосальну кількість викликів. І левова частка цієї впевненості походить саме від державних банків, які внаслідок реформи банківської системи стали в Україні трендсеттерами і драйверами окремих сегментів національної економіки. Багато в чому завдяки висококласному менеджменту.

Наприкінці дуже непростого 2020­го року ми вирішили поговорити про це та багато іншого з одним із топ­менеджерів, який зовсім нещодавно залишив посаду голови правління Ощадбанку, але, очевидно, ще надовго лишатиметься символом змін у державному банкінгу — Андрієм Пишним.

Banker.ua зустрівся з героєм інтерв'ю в знаменитому відділенні Ощадбанку на Воздвиженці, яке стало бенчмарком всього українського преміум-банкінгу останніх років. Як зазначив Андрій Григорович, сьогодні він тут вперше виключно як клієнт. Але найвимогливіший.

— Ваша історія з Ощадбанком — дистанція в шість із половиною років. Це рекорд для очільника Ощаду якщо не за всі роки незалежності, то принаймні за останні 20 років точно. Ви прийняли банк у вкрай складних для країни умовах. Як вдалося втримати ситуацію і як ви зрозуміли, з чого треба почати трансформацію такої велетенської державної машини?

— Насправді, дистанція трохи довша, я працював у банку і з 2000 по 2007 рік. І тоді пішов з посади першого заступника голови правління. То була перша спроба реформувати Ощад… Тож загальний стаж моєї роботи в банку рівно вдвічі більший.

Шість із половиною років на посаді голови правління — це не просто календарна відстань з березня 2014-го по листопад 2020-го року, а й контекст, в якому все відбувалося.

2014-й рік — окупація Криму, початок війни на Сході й глибокої економічної кризи в країні. Зайшовши до банку, я виявив досить складну ситуацію. Насамперед з точки зору довіри клієнтів та здатності банку адекватно і швидко реагувати. Відтік депозитів у державному ощадному банку, який має 100% гарантію повернення вкладів фізосіб незалежно від їхньої суми і строків, був на тому ж рівні, що й в інших комерційних банках, які такої державної гарантії не мали. Ощад як «тиха гавань» не працював. Державний статус та гарантія,  які мали б виконати функцію стабілізації,  не працювали. Бренд банку не мав жодного притомного позиціонування, а банк — власного голосу, допоки ми у квітні–липні 2014 року не змінили комунікаційну стратегію й оперативно не перелаштували роботу мережі.

Система втрачала в пікові дні 300–400 млн грн чистого відтоку. При цьому портфель кредитів рефінансування НБУ, який треба було обслуговувати, складав на той час понад 20 млрд грн. Філійна мережа з майже 6 тис. відділень виявилася малопристосованою не тільки для того, щоб надавати банківські послуги, але й навіть для того, щоб вибудувати ефективну комунікацію з клієнтами. Частка ринку за строковими депозитами фізосіб в найбільшого за мережею державного банку була на рівні трохи більше 7%. До слова, наразі 24%.

І в цій ситуації в 2014 році ми взялися за безпрецедентну, системну і глибоку трансформацію не лише найбільшої, але й найстарішої  банківської мережі  країни.

Я добре пам'ятаю, як у жовтні 2014-го ми з командою, розпочинали розробку нової  п’ятирічної стратегії, не могли навіть знайти притомний  макроекономічний прогноз у горизонті бодай трьох місяців. Бо ніхто не міг пояснити, що буде за кілька тижнів, що чекає на всю банківську систему й економіку країни в умовах фактичної військової агресії і вбивчих економічних шоків. Ми усі разом були свідками «ідеального шторму».

Були  моменти, коли робота, якою доводилось займатись мені і членам правління, м’яко кажучи,  відрізнялась від стандартної банківської справи.  Ранок часто починався з того, що ти читаєш повідомлення антитерористичного центру про оперативні дані і прогнози щодо військової  ситуації на сході країни, схеми блокпостів, щоб правильно вибудувати систему маршрутів інкасації, графік роботи відділень та екстреної евакуації персоналу й цінностей. Відпрацьовуєш модель управління кримською дирекцією, яку захопила підконтрольна Росії «кримська влада», щоб зберегти хоча б щось і задокументувати злочинні дії.

Так минув практично весь 2014 рік. Примітно, що на кінець цього неймовірно важкого  року банку вдалося повністю відновити втрачену депозитну базу. А саму стратегію трансформації ми на 2018 рік виконали більш ніж на 90%.

Розробляти й ухвалювати стратегію в таких умовах  — це було цілком свідоме рішення.  Країна, попри усі виклики, після революції змінювалась, і ми вирішили, що банк має стати і учасником, і доказом цих змін. Трансформація банку — це було питання його подальшої долі і виживання, формула  доволі проста і відверта: «Змінюйся або помирай».

З ухваленням стратегії почався активний процес змін, який охопив усі без винятку напрямки роботи банку та весь персонал.

Це був неймовірний драйв і піднесення.

— Один з видимих прикладів змін в Ощадбанку — новий підхід до роботи відділень. Як ви сегментували всю філійну мережу і знайшли баланс у підході до кожної з категорій клієнтів?

— Це було одне із найбільш складних завдань для Ощаду і залишається таким дотепер. Цей баланс має враховувати значно більше факторів: соціальну місію банку, суть якої — в обслуговуванні соціальних  категорій  та підтриманні територіальної доступності виконання державних програм і забезпечення при цьому універсальної і висококонкурентної продуктової лінійки, коли економічна ефективність та сплата дивідендів в бюджет на рівні ринкових параметрів.

Так, мережа з 6 тис. ощадкас могла забезпечити соціальну функцію, але на цьому все. Крім того, така мережа була абсолютно нежиттєздатною, навіть у  короткостроковій перспективі, й неодмінно стала б «валізою без ручки», яку і кинути шкода, і нести далі — ніяк.

Лише оптимізована за чисельністю мережа універсальних відділень банківських філій, розташованих не скрізь, а там, де є економічна доцільність, з відповідним  розподілом клієнтських потоків і економічно обґрунтованими тарифами, побудована на сильному бренді, мала перспективу.

Відділення нового формату  стали ключовим проектом, який, по суті, визначив трансформацію усього банку!

У результаті ми можемо говорити про три банки в одному.  Це відділення нового формату, а їх сьогодні 677,  — це банк у банку. Якби відділення нового формату, тобто новий Ощадбанк, були б самостійним банком, це була б третя за чисельністю банківська система в країні. Другий банк — це відділення традиційного формату, але з універсальною сервісною моделлю для усіх клієнтських сегментів. І третій банк — це спеціалізовані відділення для обслуговування ВІП-сегменту та бізнесу, пересувні і модульні відділення на лінії розмежування. 

Цікаво, що, трансформуючи мережу Ощаду, ми змогли в деяких напрямках створити  бенчмарки і навіть тренди ринку. Інклюзивні відділення, які ми побудували,  врахувавши  стандарти ВОЗ щодо обслуговування людей з інвалідністю, стали першими не лише в Україні, але і в Східній Європі. Банкомати і термінали, адаптовані для незрячих, — розмовляють, персонал володіє жестовою мовою, є тактильні маркери, планування приміщень, особливі навички персоналу... Сьогодні такі  відділення є в кожному обласному центрі.

Або ж новий формат роботи  з преміальним сегментом клієнтів: за рік Premium Banking Ощаду став еталоном ринку і отримав не одну міжнародну премію. Сьогодні  ця мережа нараховує 66 відділень. Ефективність цих трансформацій також очевидна: наприклад, якби ось це відділення, в якому ми проводимо інтерв’ю, було б самостійним банком, воно б увійшло в топ-15 банків за обсягом депозитного портфеля фізичних осіб. Або ті ж інклюзивні відділення — вони працюють в середньому на 20% ефективніше. Коли шукали пояснення, то зрозуміли: емпатія персоналу конвертується в якість обслуговування, а це, відповідно, дає синергетичний ефект, і продажі зростають.

— На якій ноті закінчилася ваша каденція в Ощадбанку? Банк вдалося вивести на прибутковий шлях
розвитку?

— Емоційно непросто. Фінансово, наразі, непогано. Банк за 9 місяців 2020 року виконав показники бізнес-плану та посів другу позицію в рейтингу прибутковості з результатом понад 4,7 млрд грн прибутку.

Але, що найважливіше, банк наразі має сильний бренд, який увійшов у топ-50 найдорожчих брендів країни. Також створено технологічну основу  для подальшої трансформації, розбудови бізнес-напрямків, підвищення показників ефективності та найбільш насиченої конкуренції практично в кожному сегменті в рівних ринкових умовах. Проведено реформу корпоративного управління.

Мережа з понад 1880 відділень достатньо оптимізована, з них 40% — це відділення нового формату.

До речі, є показник, яким, я вважаю, команда Ощаду має повне право пишатись:  Ощад наразі стабільно генерує другий за обсягом і другий за приростом комісійний дохід у банківській системі. І це при тому, що у 2014 році банк так само стабільно посів незрозумілу  7-у позицію за цим показником і 11-у за приростом. Маючи 6 тис. відділень, 35 тис. персоналу, десятки мільйонів клієнтів, банк генерував комісійний дохід на рівні банків, шо мали мережу заледве у сотню філій і на порядок меншу клієнтську базу.

Сьогодні ж вдалося наповнити мережу  та дистанційні канали безризиковими комісійними доходами,  охопивши при цьому усі клієнтські сегменти. Доходами, які майже на 70% покривають витрати на утримання персоналу та мережі. 

Для розуміння масштабу змін наведу ще один порівняльний показник: у 2014 році 80% операцій проходили через касу банку,  у 2020 році  майже 90% операцій здійснюються через дистанційні канали (Ощад 24/7, термінальні пристрої). Мережа філій сьогодні — це не тільки про комуналку та платежі, це про іпотеку, автокредити, банківські картки, депозити, обслуговування малого та середнього бізнесу.

Роздрібне кредитування — окрема тема. Маючи у 2014 році найбільшу філійну мережу, банк практично не взаємодіяв із роздрібними клієнтами з точки зору продажу кредитних продуктів.

6 років тому структура кредитного портфеля банку виглядала так: 96% — це великий корпоратив, 4% — фізособи. Ці 4%  мало того що є скоріш випадковістю для банку, так вони на 100% стали проблемними.

Корпоративний портфель також мав свої особливості: 18 найбільших умовних бізнес-груп в Україні мали кредити в Ощадбанку на понад 100 млн доларів.

У результаті така структура портфеля і підхід до ризик-менеджменту спровокували досить складну ситуацію з якістю кредитного портфеля. Завдання, яке ми перед собою поставили в рамках стратегії, — диверсифікація цього портфеля з акцентом на роздрібне кредитування та МСБ. Непростий і розтягнутий у часі процес. Але, тим не менше, ми визначили пріоритети, і результати наразі очевидні.

Уже після того, як пішов з посади, я прочитав реліз, що за жовтень банк вийшов на першу позицію за обсягом кредитування під держпрограму підтримки МСБ (малого та середнього бізнесу) «5-7-9». Хороший результат, з огляду на високий рівень конкуренції.

Зараз в Ощаду обсяг кредитів фізособам у нацвалюті — майже 9 млрд грн. Це п'яте місце за часткою ринку. Автокредити — ринок, в якому Ощаду не було взагалі. Частка ринку в Ощаду тепер — 27%. Це друге місце на ринку, а починали, як і в інших багатьох напрямках, з нуля.

З іпотеки Ощад 2020 року посідає теж друге місце за часткою ринку. Зверніть увагу: банк зайшов і правильно вибудував конкурентоздатне позиціонування в дуже непростих і вимогливих нішах.

Стратегія і концепція, яку ми визначили: Ощад — найбільший універсальний банк, який працює з усіма сегментами однаково успішно.

Незабаром наглядова рада має представити уряду нову стратегію, що повинна врахувати оновлені пріоритети, але універсальність банку залишиться.

— Чи згодні ви з тезою, що через діджиталізацію завдання філійної мережі в наш час істотно змінюються?

— Звісно, згоден. 90% операцій Ощаду не через касу, а через дистанційні канали — це якраз про це. Зростання Ощад 24/7 з 13 000  до другого інтернет-банкінгу країни — до 4,8 млн користувачів Ощад 24/7 — також про це.

Банки акцентовано і достатньо швидко розбудовують свої цифрові платформи. Цьому немає альтернативи, бюджети розвитку банків в своїй основі — це ІТ.  Але й філійна мережа не зникне. Зменшиться в своїй чисельності — так, трансформується в сервісній моделі  — так, спеціалізується  за напрямками — так, переорієнтується на клієнтські сегменти — скоріш за все, так, запровадять hub-моделі — так.

Еволюція філійної мережі вже триває, банки експериментують з форматами і поступово привчають до цього клієнтів. 

— Які подальші точки росту для Ощадбанку ви бачите? Де є нерозкритий потенціал для розвитку?

— Якщо  кількома словами і про бізнес, то це іпотека, кредитні картки, малий і, особливо, середній бізнес.

Я вже говорив, що наглядова  рада Ощаду найближчим часом має представити уряду оновлену стратегію.  До слова, саме розробка стратегії  і є однією з головних функцій наглядових рад після проведеної реформи корпоративного управління. 

Для цього, на мою думку, ощадівська наглядова рада  має  усі необхідні передумови: стратегію розвитку державних банків затверджено, основні напрямки діяльності Ощадбанку акціонер визначив, нового голову правління призначили, і він має адекватне бачення, напрацювань зі стратегічного аналізу і моделювання всередині команди залишилось достатньо. Звісно, варто глибоко осмислити і врахувати вплив і нову постковідну реальність.

З тих пріоритетів, які вже визначені урядом в основних напрямках діяльності, — це акцент на економічній ефективності, діджиталізації та приватизації.

— Що маєте на увазі, коли говорите про необхідність врахувати постковідну реальність?

По-перше, ризики і вплив наслідків ковід-кризи на портфель. Своєчасна і достатня реакція банку й акціонера з метою мінімізації наслідків  і, якщо необхідно, резервування ризиків. Першу хвилю негативних наслідків вдалося достатньо ефективно компенсувати  завдяки оперативним рішенням і з боку банку,  і з боку НБУ. На часі оцінка і план заходів щодо другої хвилі і відтермінованого впливу.

Але, окрім цього, має бути осмислено і враховано в стратегії і траєкторію, і темпи відновлення в посткризовий період.

Пандемію рано чи пізно візьмуть під контроль, життя стабілізується, відкладені плани дістануть з полиць, бізнес-моделі за часів кризи відшліфують, з’явиться зголоднілий до розвитку клієнт, і з’явиться новий попит, який банкам потрібно буде забезпечити. Вірю також у прискорене відновлення і колосальне зростання сегменту МСБ. Я вірю в прискорене відновлення споживчого попиту.

Узагалі-то я адепт підходу згідно з яким криза — це шанс і нові можливості.  Я щиро вважаю, що, попри усі негаразди, криза дає привід стати  сильнішими і нарешті відкрити прихований потенціал. Медицина, внутрішній туризм, логістика, технологічні рішення, пошук нових джерел ефективності, системний розвиток внутрішнього ринку, про який усі говорять десятиліттями...

 Так, зараз малому та середньому бізнесу важко і найближчі кілька місяців легше не стане.  Але, на мою думку, чим більше про це говорять і менше роблять, тим більше заглиблюються в ментальну пастку. Поговорили — не значить зробили! Тут потрібно тестувати різні програми підтримки, податкові моделі, державне регулювання, оцінювати результати, відмовлятись від неефективних рішень, визначати найбільш вразливі галузі і спрямовувати туди допомогу, паралельно  розвивати те, що дасть можливість вже завтра швидко відновитися, щоб на підйомі економіки стрімко піти вгору.

— На Ваш погляд, фінальна стадія трансформації Ощадбанку — це вигідний продаж?

— У наш мінливий час, коли усе навколо стрімко і непрогнозовано змінюється, трансформація — це, скоріш, стан, який не має кінцевої фази.

Приватизація такого банку, як Ощад, — це стратегічна мета, яка вимірюється вигідною ціною продажу, але не лише! Це рішення повинне мати позитивний вплив на розвиток банківського сектору, економіку країни в цілому та розвиток Ощаду зокрема.

Стратегія розвитку держбанків передбачає продаж міноритарного пакета в середньостроковій перспективі стратегічному міжнародному інвестору. У якості такого потенційного інвестора на сьогодні розглядається ЄБРР. У 2016 році я підписав разом із міністром фінансів і керівництвом ЄБРР меморандум про стратегічне партнерство, який, власне, і визначив план дій на шляху до цієї мети. Ощад у своїй трансформації чітко слідував цій дорожній  карті. Фактично ми працювали над підготовкою банку до того, щоб він став конкурентоздатним, цікавим і привабливим для інвестора.

В оновленій стратегії розвитку держбанків уряд допускає в горизонті 5-ти років продаж і контрольного пакету акцій. Це сильна заява. Але для цього потрібно провести велику роботу, пройти перший етап входження в капітал на рівні міноритарного пакета.

— Як технічно може виглядати купівля Ощадбанку, якщо мова йде про ЄБРР як про потенційного покупця?

— За моєї каденції обговорювались декілька варіантів, і один з них — це надання капітального інструменту з подальшою конвертацією в акціонерний капітал. Проте для цього були дві принципово важливі умови інституційного характеру, які повинні були дозволити ЄБРР ухвалити рішення взяти участь у капіталі Ощадбанку. Це реформа корпоративного управління, вона відбулася. Є незалежна наглядова рада, можна і треба підвищувати її ефективність, але на інституційному рівні це вже факт. Друге — найболючіша частина цієї дорожньої карти — це відмова від державної гарантії на вклади фізосіб і членство банку у Фонді гарантування вкладів. Це історична реформа не лише для Ощаду, а й для Фонду та усієї банківської системи. І всі саме так повинні до неї ставитися.

Питання непросте, потребує дуже змістовного, всебічного аналізу  і збалансованого підходу до визначення фінансових умов, термінів, етапності членства Ощаду в Фонді, вони мають бути вивірені з фінансовими можливостями банку, враховувати і компенсувати усі потенційні  ризики. Але законодавче закріплення  членства банку у Фонді гарантування вкладів відкриє можливість перевести переговори з ЄБРР у практичну площину.

 — За роки Вашої роботи в Ощадбанку ринок повністю змінився. Які тренди за ці 6 років ви б відзначили? Як бачите еволюцію банківської системи України, які перспективи можете виділити?

— Варто віддати належне  тій колосальній роботі  з реформування банківського сектору, яка була проведена і самими банками, і регулятором. Не без помилок в окремих рішеннях, не без складнощів, але НБУ провів колосальну роботу і здійснив реформу, правильну, по суті. Те, як банківська система пройшла перший етап пандемії, як оперативно відреагувала та виявилася однією з найбільш стійких систем у країні, гідне високої оцінки. І це є наслідком того оздоровлення, через яке пройшла банківська система.

Сьогодні банківська система не є драйвером ризику, вона є фактором  стабільності, потужним механізмом управління та інструментом подолання наслідків. Це те, чого нашій країні дуже бракувало у 2014–2015 роках.

Якщо говорити про тренди, очевидно, це знову ж таки цифровізація, розвиток дистанційних каналів, кешлес.

Це буде відбуватись у прискореному темпі. Обсяги інвестицій і бізнес-процеси будуть вибудовуватися, виходячи з пріоритетів подальшої тотальної діджиталізації. У цього процесу є і зворотний бік медалі — кібербезпека. Це те, що ляже досить серйозним фінансовим тягарем на бюджети банків у найближчий час і буде корелюватися з тими темпами зростання операцій, які все більше йдуть у дистанційні канали, та потребуватиме посиленої уваги.

Нові банки вже сьогодні з модного тренду перетворилися на повноцінних і вагомих учасників цієї конкурентної гонки. Не можна сьогодні ігнорувати (та й неможливо) присутність нових бізнес-моделей. І monobank — найяскравіший приклад. За 3 роки — 3 млн клієнтів. Щиро і з білою заздрістю дивлюся на той рівень клієнтської лояльності та залученості. Банківські бренди через це повинні будуть все більше «олюднюватися» і скорочувати дистанцію до клієнта.

Про проблемні кредити

— Нещодавно заступник міністра фінансів України Юрій Драганчук заявив, що частка проблемних кредитів у державних банках перевищує 60%. Як виходити з цієї ситуації?

— Це очевидна й сумна статистика. Але в такому вигляді це така  собі середня температура по лікарні. Щоб адекватно оцінити суть питання, потрібно подивитися на проблемні портфелі в розрізі кожного з банків, на те, що формує проблемну заборгованість, коли й унаслідок чого вона виникла, й наскільки кожен із банків успішно вирішує це непросте завдання.

Відносно Ощаду можу сказати, що банк використав усі доступні інструменти й найбільше в порівнянні з іншими держбанками скоротив обсяги NPL. Непрацюючі активи за 9 місяців зменшились на 20,5 млрд грн (без урахування валютної переоцінки). Не зайвим буде згадати, що проблемний  портфель Ощаду в абсолютній більшості  сформовано з кредитів, наданих до 2014 року.

Якщо говорити про доступні механізми, то це насамперед механізм фінансової реструктуризації (так званий «київський підхід»).  Фінансова реструктуризація — не ідеальний, але дуже потрібний інструмент, який дозволив відновити платоспроможність для тих позичальників, які за результатами незалежної експертизи підтверджують перспективність своєї фінансово-господарської діяльності, а банку дозволяють посилити свою позицію як кредитора та отримати найбільший з можливих NPV.

У квітні 2020 року Кабмін додатково ухвалив до наявного інструменту порядок, який відкриває  можливість для держбанків здійснювати продаж проблемних активів, застосовуючи механізм «голландського аукціону» (аукціон з пониженням вартості). За умови прозорості і конкурентності процедури, це реальна можливість для держбанків не консервувати, а розчистити баланси, отримавши ринкову вартість активів, і далі направити капітал на збільшення нового кредитного портфеля.

Затвердження стратегій та оперативних планів по роботі з проблемним портфелем — це також одна із важливих функцій, покладених на наглядові ради державних банків.

Системно цільові показники ефективності по роботі з NPL для держбанків визначаються стратегією розвитку державного банківського сектору. Наприклад, в Ощадбанку цифри по NPL повинні бути менші за 20% на кінець 2022 року. Непросте завдання, але цілком підйомне, тим більш, що команда і компетенція в Ощаді  чи не найкращі в системі.

— У зв'язку з пандемією коронавірусу споживання/попит з боку населення на кредитні продукти падає. Як ви бачите відновлення цих сегментів після закінчення пандемії? Яка буде конкуренція за платоспроможного клієнта?

— Ми будемо перебувати в умовах перманентної пандемії, і тут основне питання у тому, як швидко пандемію буде взято під контроль. Ефективність вакцини, її доступність, а відтак швидкість кампанії з вакцинування напряму визначатимуть темпи відновлення галузей,  глобальних та локальних економічних процесів.

Наразі важливо сфокусуватися на ефективних інструментах прогнозування й управління сплесками, перманентною пандемією, аби мінімізувати негативні наслідки і полегшити вихід із кризи.

Кількість грошей, яку було влито у глобальну економіку в рамках різних антикризових заходів, безпрецедентна, це створює макроекономічні виклики, але в короткостроковій перспективі прискорить темпи відновлення.

Однак тут важливо те, наскільки Україна зможе бути ефективною в цій глобальній конкуренції за інвестиційний ресурс, яким буде цей ресурс (строковість, вартість). А те, що він буде шукати точку прикладання, — це факт. Коли? За великим рахунком,  це вже відбувається і залежить лише від інвестиційного сигналу, який Україна надсилає в зовнішній світ. Простіше кажучи, відновлення співпраці з МВФ знову визначатиме наші економічні перспективи і  привабливість для інвестицій.

У всякому разі, я зберігаю оптимізм і  розглядаю друге півріччя 2021 року як фазу процесу відновлення.

— Які продуктові сегменти ви вважаєте найбільш конкурентними в 2021 році?

— Вони залишаються незмінними: іпотека, кредитні картки, автокредитування, кредитування  МСБ та держані програми стимулювання, ринок муніципальних запозичень, а кешлес — загальний тренд ринку.

— Чи зможе ринок землі стати драйвером банківського сектору? Земля як застава — це можливо?

— Однозначно, так! Аналітики Світового банку заявляють, що повноцінно працюючий ринок землі дає від 0,5 до 1,5% економічного зростання на рік. Я вважаю, що ці цифри навіть занижені. Нам належить 25% світового чорнозему — це найбільший банк родючих земель Європи. Потенціал для розвитку суміжних з агросектором галузей — це логістика, транспортування, перевалка, маркетинг, переробка. Все це в перспективі  3-х років з  відкриття ринку може дійсно дати вибухове зростання. Тому я бачу колосальний для України потенціал розвитку у зв'язку з відкриттям ринку землі. Якщо не напартачать на фінальній стадії, то банки отримають досить ефективний інструмент для нарощування якісного портфеля. А країна отримає цілий сегмент для розвитку середнього та малого підприємництва. 

 — Чи бачите ви майбутнє в легалізації ринку криптовалюти в Україні?

— Пандемія дала досить серйозний поштовх для ментального сприйняття цифрових інновацій загалом і криптовалют зокрема,  а відтак їхнього подальшого розвитку. Створено передумови для того, щоб цей ринок сприймався не як щось екзотичне, а як щось цілком прийнятне в постковідній економіці. Регулятори почнуть все це переосмислювати. Нас очікує прискорена легалізація цього сектору.

— Комерційні банки і банки з іноземним капіталом в Україні. Чиї зусилля ви б відзначили з точки зору розвитку і новацій?

— Ключові гравці з іноземним капіталом в Україні — це Райффайзен Банк Аваль, ОТП Банк, Креді Агріколь та Альфа-Банк. Вони зараз досить активні на українському ринку.

Справедливо кажуть, що присутність держави в банківській системі зараз зашкалює — понад 60%. Це вимушена і тимчасова ситуація, що  є наслідком націоналізації Привату.  Ми не унікальні в цьому плані: свого  часу в результаті націоналізації й антикризових заходів, які проводилися урядами тієї ж Німеччини, питома вага державного сектору в банківській системі європейської країни теж була високою.

Проте, як не дивно, на цьому етапі саме державний банківський сектор є основним драйвером розвитку цілих напрямків кешлес, роздрібного кредитування і підтримки МСБ. Цьому сприяє безпрецедентна прозорість діяльності держбанків, жорстка конкуренція, очевидне покращення якості послуг, прогнозована і прозора  система бізнес-пріоритетів, підзвітність.

Зверніть увагу: вже практично не чути розмов про викривлення конкурентного середовища, ринок відкритий для усіх, але при  цьому саме держбанки формують базу кредитної підтримки підприємництва.

З точки зору інновацій конкуренція ще гостріша, і Ощад тут конкурує дуже пристойно.  Наші безпрецедентні проекти в напрямку cashless неодноразово отримували міжнародне визнання. Згадати хоча б наш спільний проект із Київським метрополітеном, який відзначили серед
5-ти найбільш інноваційних проектів на конференції Google в Пало-Альто.

—  Минуло трохи більше місяця після того, як ви залишили свою посаду. Де ми побачимо Андрія Пишного в 2021 році?

— Ще досить мало часу минуло. Робота протягом 6-ти з половиною років поглинала мене повністю, визначала пріоритети, розпорядок і ритм життя. Тож мені потрібно трохи часу, аби відновити навички жити не лише Ощадом, озирнутися навколо.

Крім того, в планах є написання книги, яка, окрім іншого, розповість історію про мій Ощад, цікаві кейси, отриманий досвід, події та людей. Однієї нашої історії про боротьбу й перемогу над Росією в міжнародному арбітражі вистачило б на добрий трилер...

Думаю, що відповідь на питання про подальші плани я повинен буду дати собі в найближчі кілька місяців.

Скажу так: плани є, обмірковую.

БЛІЦ

Три головні якості банкіра

Порядність, вміння перспективно та масштабно  мислити, уважно спостерігати і максимально точно оцінювати обставини, в яких ти приймаєш ті чи інші фінансові рішення.

Ким би Ви стали, якби не банкіром?

Думаю, адвокатом або суддею. Власне, юрист — універсальна професія, якій властиві мислення, вміння працювати з великими масивами інформації, аналітичні здібності, риторика,  аналітика, розуміння відповідальності, базові навички оцінки, ризик-менеджмент. Мене захоплюють і деякі інші професії, наприклад, хірург і, особливо, нейрохірург. Він кожен день несе на своїх плечах колосальну відповідальність, ціна помилки — втрачене життя. Правильне рішення — життя збережене. Професія, яка вимагає неймовірної самодисципліни, стресостійкості, емпатії й особливого ментального складу. Ще льотчик-випробувач — це теж для мене професія, яка вимагає дивовижних кваліфікацій і здібностей.

Три улюблені книги

Важко визначити, їх доволі багато. Скажу про ті, які відіграли певну роль. Джеймс Клавелл «Сьогун», «Щиголь» Донни Тартт і весь масив інформації, яку я отримав від мого наставника й вчителя Лідії Воронової у процесі вивчення дисципліни під назвою "Фінансове право".

Три улюблені страви

Мамин борщ, гречана каша з грибами та яєшня.

Три улюблені фільми

«Список Шиндлера» Стівена Спілберга, «Запах жінки» Мартіна Бреста та «Гарний рік» Рідлі Скотта.

Картка якого банку у вашому гаманці?

Тільки Ощаду, причому повна лінійка. Я дуже активний юзер і прискіпливий клієнт.

Цитати:

«Після подолання наслідків пандемії сегмент МСБ покаже колосальне зростання»

«В інклюзивних відділеннях не просто обслуговуються люди з особливими потребами. Якість обслуговування і фінансові показники в цих відділеннях (а вони обслуговують всіх) у середньому на 20% вище»

«Я бачу для України колосальний потенціал розвитку у зв'язку з відкриттям ринку землі. Якщо не напартачать
на фінальній стадії, то банки отримають досить ефективний інструмент для нарощування якісного портфеля»

 

 

Banker
15.12.2020