Артем Биковець, Agile Coach та СЕО в SimpleSense та Start-IT training center, в рамках заходу «Дігіталізація vol.2» розповів «Будуй своє» про складнощі при переході на Agile та як із ними впоратися.
Супротив у командах: чому він виникає?
Світ стрімко змінюється, а разом з ним — і інструменти для ведення бізнесу. Але останні у недосвідчених руках — неефективні, втім, так само, як і лопата в мавпячих лапах.
Безперечно, результат не буде задовільним у випадку надання інструменту без пояснень стосовно його використання. На цьому яскравому прикладі я лише хочу підкреслити, що й запровадження Agile може стати такою от «лопатою» у невмілих руках (що може випадково і по голові вдарити). На моє переконання, Agile, як і будь-яку систему, потрібно втілювати на всіх рівнях, дослухаючись до запитів та цінностей команди. Все інше веде до театру абсурду (чи то театру Аджайлу), нехай і зі звітами про зроблене вчора, місяць, рік тому, і з пересуванням різнокольорових стікерів на дошці та іншим.
До речі, про цінності я згадав невипадково. Agile жахливо працює без приділення уваги навчанню, розвитку, нетворкінгу, відпочинку, і окремо виділеного часу для аналізу помилок та успіхів. Також ще додам, що Agile — це не просто про цінності, а й про культуру в цілому. Зміни останньої — довготривалий процес, і точно не на один день.
Усвідомивши всі ці моменти, можна ефективно запустити Agile чи Digital, чи іншу трансформацію, і вивести роботу команди на новий рівень. І навпаки, не зрозумівши цього вчасно, легко викликати обурення, супротив тощо. А у підсумку — провалити весь задум, і замість впровадження змін потонути у боротьбі із супротивом та пасивним саботажем.
Опір може бути у різних проявах і на різних рівнях — від індивідуального та командного до організаційного. Під індивідуальним маю на увазі побоювання людей щодо нової системи, свого місця і ролі в системі або просто її критику. Під груповим — критику групою людей або всім колективом, де є неформальний чи формальний лідер, що підкидає хмизу до вогню та підігріває спротив. Організаційний (або системний) опір — це коли люди не розуміють, для чого їм це та чому потрібно переходити з однієї системи на іншу, і планомірно, як імунна система, поїдають агентів змін та всі ініціативи в зародку.
Однак від цього всього є ліки, якщо зрозуміти причини супротиву в колективі. Останні зазвичай психологічні, коли виникають різного роду негативні емоції — гнів, обурення, страхи тощо. Або соціальні, тобто побоювання через втрату статусу чи влади. Ну, і організаційні — відсутність розуміння, як все це працюватиме та що далі.
Розуміючи типи спротиву та їхні причини, можна отримати багато інформації. А разом з ними — шукати способи вирішення проблем в колективі, і запроваджувати нову систему, заручившись підтримкою співробітників.
Процес запровадження: як пережити?
Задля ефективного запровадження Agile потрібно розділити роботу на кілька етапів. Перший — підготовчий, другий — робота з командою, третій — відслідковування результатів та ефективності.
На підготовчому етапі слід провести зустріч з командою, зібрати зворотній зв’язок від людей відносно нинішнього положення справ та пояснити кінцеву мету новації. Наприклад, зазначити, що нова система — не для контролю співробітників, а для оцінки ефективності роботи і процесів. Як-от, коли краще телефонувати клієнтам тощо. Якщо це відразу не пояснити, у команди виникає багато запитань у місцях інформаційних пробілів. Їх вони, з високою вірогідністю, заповнюють негативними думками.
Пригадайте, коли ви востаннє не знали про мотиви вчинків інших людей та придумали про них щось самі. Наприклад: «Мабуть, людина дуже поспішає до родини або до великої групи колег, що на неї чекає, і не хоче примушувати їх чекати! А затримався, бо переводив бабусю через дорогу…». Саме ж так ви думаєте, коли хтось підрізає вас на дорозі — і летить зі швидкістю 120 км/год? Всі ці здогади співробітники обговорюють один з одним у зоні для куріння, на кухні за чашкою кави, внаслідок чого й виникають недовіра та супротив.
На цьому етапі варто скласти план дій і розповісти, що робитиметься, в який спосіб, визначитися з інструментами, зустрічами та їхньою тематикою, форматом проведення тощо. Також обговорити, як вимірюватимуться результати і ефективність нової системи, та що відбуватиметься, якщо остання не спрацює. Разом з цим незайвою буде підтримка досвідчених людей — консультанти-практики, які контролюватимуть запровадження нової системи.
На другому етапі проводиться робота з командою — індивідуальні бесіди та командні воркшопи, щоб навчити персонал основним інструментам та процесам. З’ясовуються нюанси та специфіка роботи кожного з відділів, адаптуємо систему під їхні особливості, щоб зробити процес максимально результативним та зручним. Погодьтесь, важливо при впровадженні чогось нового не зробити ще гірше, ніж було, і не зламати щось критично для всіх важливе та цінне!
Зауважу, все це треба буде втілити та показати людям, тому що в іншому випадку можна зіштовхнутися зі спротивом до нової системи. Адже великі зміни починаються із втілення малих запитів команди. Далі — бесіди з неформальними і формальними лідерами задля розуміння ситуації та подальшого корегування напрямку руху.
На третьому — час запроваджувати і тестувати. Також важливо періодично збиратись разом та обговорювати — не забуваючи про факапи та перемоги. Щоб не скотитись випадково в сильний негатив — про останні можна говорити в різному ключі: наприклад, кожен відповідає на 3 питання про останні факапи: 1) чим пишаюся, 2) кому вдячний, 3) чого навчився та інше.
Тож не бійтеся нових систем! Разом з цим — користуйтеся порадами, і нехай робота команд стає ще ефективнішою!
АТ "Ощадбанк"