Перехід малого бізнесу у середній зазвичай схожий на перехідний період у житті підлітка: гормони грають, частини тіла ростуть непропорційно, ніхто не розуміє, що ти вже дорослий, звідси — конфлікти. Компанії з командою до 50 осіб та оборотом до 250 млн грн на рік часто застигають на одному рівні. Середній бізнес — до 250 співробітників й оборотом до 1,5 млрд грн на рік — грає за іншими правилами, і вийти на велике коло вдається не всім. Олена Маневич, керівник проектів OLOS-Academy, розповіла «Будуй своє» про свого клієнта, якому це вдалося.
Мова про «Бюро оцінки», компанію, що оцінює землю. Органічний перехід тривав 3 роки без фінансових дотацій, на власному капіталі. Чим саме він цікавий?
По-перше, компанія є представником класичного офлайнового бізнесу без інвестицій з фондів або «мутного» первинного капіталу. По-друге, ринковий попит на її послуги не збільшувався. Прорив зробили завдяки внутрішній трансформації, а не зовнішнім можливостям.
У 2012 р. в «Бюро оцінки» працювало п’ятеро, троє з них були родичами. Офіс — у старому приміщенні Інституту землеуправління. Хиткі зв'язки в адміністративному ресурсі вселяли впевненість у завтрашньому дні і водночас — тотальну нудьгу.
Амбіції з’явилися не одразу. Навчання на проектах компанії OLOS накопичило потенціал змін у власника — тоді все й зійшло з мертвої точки.
Тож як крокували власник, компанія і персонал до великих змін?
1. Професіональні зв’язки на заміну родинним
У малому бізнесі часто заради довіри на ключові позиції ставлять родичів. Але у компанію важливо добирати професіоналів, схожих за цінностями, і контролювати їхню роботу. Відсутність контролю розбещує всіх однаково.
Власник, тверезо оцінивши рівень компетенцій співробітників, побачив, що двоє з п’яти не відповідають майбутнім амбіціям. Перше, що він зробив — надав їм можливість розвитку в інших місцях. Так, його дружина усе життя мріяла займатися живописом. Зміни в компанії стали чудовим приводом піти із бухгалтерії у власний проект.
Оцінювали персонал за 4 критеріями:
— виконання завдань без помилок у стандартах;
— здача робіт у визначений термін;
— вирішення проблем без залучення керівника;
— оцінка сервісу клієнтом.
2. Проведення стратегічної сесії та визначення вектору на 3 роки
Отже, компанія займалася оцінкою нерухомості, майна і землі. Після стратегічної сесії керівники зрозуміли, що можуть бути лідерами у цілому спектрі земельних робіт: оцінка, купівля, геодезія.
Допомогли класичні запитання:
— У чому ми можемо бути найкращими?
— В чому не зможемо бути найкращими?
— Яка наша економічна модель?
І аналіз ринку — передивилися усі сервіси, пов’язані із землею, та обрали найперспективніші, маржинальні, з мінімальною конкуренцією.
3. Наймання та вирощування персоналу під майбутні напрями
Талановиту молодь заохочували ще з інституту. Для неї прописали необхідні компетенції та сформували план розвитку.
Першою сходинкою стало корпоративне навчання, де роздивилися амбіційних працівників, які хочуть зростати. Вони, у свою чергу, пройшли 3 проекти з особистої ефективності. Так вирішили, оскільки швидкість масштабування компанії — це швидкість підвищення рівня зрілості ключових кадрів.
Опісля налагодили професійне навчання і отримали сертифікації в галузі землеустрою і проектування. Паралельно з цим проводили проекти, що єднають команду, та навчання з продажів і переговорів.
З кожним співробітником прописали кроки та матеріальну мотивацію: яких результатів треба досягти на кожному з етапів становлення, що може заробити за нову відповідальність, що треба вміти і знати.
4. Делегування
Найскладніше для підприємця малого бізнесу — відпустити деякі питання і визнати, що не тільки він може робити краще за всіх. Власнику необхідно дозволити співробітникам навчатися, робити неідеально, припускатися помилок, навіть втрачати клієнтів. Зріст кадрів важливіший, аніж ситуативний прибуток.
Вольове рішення відпустити операційне управління 3 напрямів бізнесу — оцінка, проектування, геодезія — власник прийняв з боєм. Співробітників готували до цього рік, будували процеси, розвивали компетенції, але все одно було складно. Насправді все виявилося набагато краще, ніж очікували: власники нерідко — не найкращі адміністратори процесів, а ось новоявлені директори розцвіли від нової відповідальності та можливостей.
5. Пошук можливостей
Власник малого бізнесу зосереджений в середину процесів компанії. На момент переходу на велике коло він повинен повернутися обличчям до ринку та його можливостей. Це час відвідування виставок, навчань, форумів, виробництв та бізнес-туризму. Сміливі поїздки і зустрічі з різними типами підприємництва розширюють межі у світогляді та підказують нові способи й рішення.
Топ-менеджмент компанії за 4 роки багато чому навчився і продовжує навчатися: пройдені 2 школи психології для бізнесу OLOS, інші бізнес-проекти, закордонні проекти-метафори OLOS, профільні виставки по всьому світу, поїздки на закордонні виробництва.
6. Великі грошові інвестиції у власний бізнес
Власники часто спокушаються вкладеннями в нерухомість чи перевірені активи. Це заморожує бізнес на одному рівні. Треба інвестувати в технології, сучасну техніку, навчання персоналу, виставки, поїздки на підприємництва, умови праці, бонуси за результати.
Для всіх партнерів це був найскладніший етап. Не хотілося розлучатися з грошима, вкладати їх у неочевидні блага. Найсміливіші інвестиції компанії: купівля нового геодезичного обладнання, великі рахунки за навчання персоналу, програмне забезпечення, поїздки на профільні виставки до Європи.
На інвестиції компанія почала виділяти 70% від прибутку (30% власники брали на щомісячні дивіденди). З інвестиційного фонду 40% вкладають у навчання персоналу за індивідуальними планами розвитку. Всі інші фінанси — на обладнання і програми. Компанія надає послуги, ключовий її актив — компетенції кадрів, тому це головна стаття інвестування.
Найбільше обмеження при переході від малого до середнього бізнесу — страх втратити зароблене і бажання діяти виключно перевіреними моделями поведінки.
А страх має силу лише до першої дії.
АТ "Ощадбанк"