Скільки людей – стільки й думок, поглядів, принципів. Всі ми різні. Та як бути керівникові, який має конкретні задачі й плани, і зовсім не має часу й можливості, щоб «розжувати» окремо кожному підлеглому їхню суть? Ми запитали у Project-менеджера найбільшої IT-компанії на ринку України EPAM, Катерини Сімонової, як бути ефективним й результативним керівником, якого підлеглі чують і розуміють з першого слова.
Треба зауважити, що у великих IT-компаніях, проджекти повноцінно виконують функції керівника компанії, але в своєму, локальному напрямі. Так, Катерина реалізовує стратегічні завдання власника компанії координує діяльність декількох підрозділів, призначає заступників, вирішує оперативні проблеми, з якими не справляються керівники меншої ланцюгової ланки, відповідає за життєздатність проєктів і напряму, яким керує. Дані обов’язки говорять про те, що досвід, який отримує Катерина під час роботи з підлеглими, буде корисним будь-якому керівнику з різних сфер.
«Сьогодні у моєму підпорядкуванні три скрам-команди (власник продукту і зацікавлені особи збираються в одній команді для досягнення результату), тобто, більше 30-ти чоловік. – Проєкти, звичайно, можуть змінюватись. Але моя прикладна сфера – фінанси, торгівля цінними паперами на біржах світу. Суть роботи на перший погляд дуже проста: побудувати процес в кожній з команд таким чином, щоб замовник отримав свій продукт вчасно і з обумовленою заздалегідь якістю. А як цього досягти – це вже набагато складніше питання».
Типи взаємодії
У відносинах «керівник-підлеглий» є багато видів взаємодії. Але можна виділити два основних типи: призначення завдань та делегування.
«Насправді, це дві крайності однієї сутності, – каже Катерина. – У своїй роботі я завжди варіюю розподіл більш простих і складних завдань залежно від досвіду співробітника, готовності брати на себе відповідальність, наскільки уважно потрібно контролювати їх виконання. Тобто, якщо працівник прораховує кроки наперед без участі керівника, якщо виконує свою роботу вчасно, пропонує нові шляхи вирішення проблем, що виникають у процесі, такій людині необхідно делегувати завдання, створити можливість брати на себе відповідальність. Якщо ж ви бачите, що людина буквально чекає від вас підказок, йде до мети, як сліпе кошеня по прокладеній заздалегідь доріжці, тут не обійтись без контролю й поетапного призначення завдань».
Це і є перший крок на шляху до успіху. Якщо керівник може правильно визначити потенціал свого підлеглого, підібрати для нього відповідну мотивацію і задачу такої складності, яку він потягне, результату не доведеться чекати довго.
Разом з цим, не менш важливо вміти побудувати ефективний, і в той же час простий і зрозумілий для всіх зацікавлених осіб (стейкхолдерів) процес, що повинен бути гнучким, щоб швидко адаптуватися до мінливих вимог.
«Мої команди, як і більшість команд в IT-сфері, працюють по agile-методологіям (це гнучкі практики, націлені на мінімізацію ризиків, шляхом поділення роботи на серії коротких циклів, що зазвичай тривають два-три тижні). Це дозволяє переглядати проміжні результати, робити висновки і не втрачати очікувану якість продукту».
Ефективний алгоритм постановки завдання
У кожного керівника є щоденний список завдань, які постійно потрібно виконувати разом із своєю командою. У всіх сферах вони різні, але комунікація з підлеглими – типова.
«Якщо говорити про мої щоденні завдання, – розповідає Катерина, – це планування об’єму роботи, що потрібно виконати, прораховування необхідного для цього часу, ідентифікація ризиків, їх ранжування та складання, як мінімум, неформального плану зменшення найкритичніших з них. Окрім того, постійна комунікація з замовниками, робота з їхніми очікуваннями, постановка завдань для команди, пошук нових людей, тощо. От, наприклад, уявіть, команда під вашим керівництвом працює над певним проєктом. Звичайно, у вас є певний функціонал та дедлайн, який затверджений замовником. Щоденно у кожного члена команди є технічні завдання. Деякі з них є терміновими. Я, як керівник слідкую, щоб такі завдання були розподілені рівномірно із навантаженням на кожного працівника. Якщо я розумію, що справа дуже термінова, а співробітник реально може впоратись з роботою тільки за тиждень, я зразу ж переформатовую роботу і підключаю інших працівників до цієї задачі. Звичайно, в такому разі виникає ризик зірвання інших проєктів, які тривають паралельно (кожен керівник має до 10 таких проєктів одночасно). Досвідчений керівник має пильно слідкувати за цим і так щоденно розподіляти сили команди, щоб такі ризики були мінімізовані. І тільки в крайньому випадку, комунікувати із замовником щодо перенесення дедлайну».
Як ефективно впоратись з таким об’ємом роботи? Тільки за рахунок продуманого й послідовного алгоритму співпраці з підлеглими. Що потрібно знати?
- Налаштуйте процес так, щоб люди могли самотужки вибирати собі завдання і об’єктивно оцінювати їхню складність. Якщо ви бачите, що у когось з цим виникають труднощі, тільки тоді можете допомогти у розподіленні задач. Такий підхід краще за все мотивує підлеглих, прискорює результат, а також створює умови для кар’єрного росту. Не забувайте: ефективний лідер виховує інших лідерів навколо себе.
- Мотивуйте колег звертатися за допомогою до інших членів команди. Побудуйте алгоритми взаємодії. Прорахуйте, скільки часу потрібно вашим підлеглим для опрацювання завдання і знайдення шляхів для його вирішення. Наприклад, ви знаєте, що ваші працівники орієнтується на +/– 2 години. Якщо ж час вже вичерпано, а рішення все ще не знайдено, потрібно не зволікати, а звертатись по допомогу. Звісно, стояти з секундоміром не варто. Проте сам алгоритм працює на користь розвитку як співробітника, так і комунікації в компанії.
- Обов’язково обумовлюйте свої очікування від виконання певної роботи. Всі люди різні і розуміти одне й теж саме кожен може по-своєму. Важливо переконатися, щоб всі члени вашої команди були на одній хвилі.
- Влаштовуйте чекпоінти, щоб впевнитись, що ви встигаєте до дедлайну.
- Не забувайте робити ретроспективи. Це дасть змогу оцінити що вже зроблено якісно, що ви проґавили та які слабкі місця ще потрібно закрити.
- Відзначайте маленькі й великі перемоги і успіхи ваших підлеглих.
«Скажу з досвіду, – резюмує Катерина, – якщо виконувати більшість цих вимог, а особливо створити умови для того, щоб підлеглі самостійно вибирали собі завдання, та не боялись звертатись по допомогу до колег будь-якого рівня, проблем з комунікаціями всередині команди не виникне. Звичайно, є такі задачі, за які ніхто не хоче братися. У моїй команді це вирішується просто – шляхом прямого діалогу. Я відверто розказую підлеглим, що є, наприклад, три складні задачі і їх в будь-якому разі комусь потрібно вирішити. Зазвичай, після такого діалогу, люди завжди знаходяться. Головне нічого не нав'язувати і не примушувати. Знову ж таки, потрібно дивитись по завантаженості працівників».
Цілі по SMART. Чи треба і чи завжди?
Коли ми говоримо про ефективність в роботі й співпрацю з колегами у досягненні цілей, неможливо не згадати про технологію SMART. Адже фахівці кажуть, що ця система показує неабиякі особисті результати і допомагає на шляху до мети. Адже, якщо сформулювати завдання чітко і ясно, виконати його набагато легше.
SMART – це абревіатура: S – Specific (конкретна), M – Measurable (вимірювана), A – Achievable (досяжна), R – Relevant (значуща), T – Time Boand (обмежена в часі).
На практиці все не так складно:
- мета повинна бути вимірюваною – це головне. Позначте конкретні критерії: показники, час, період, тощо;
- конкретизуйте завдання співробітникам;
- визначте результат, якого хочете досягти;
- використовуйте дієслова, уникайте загальних, неоднозначних формулювань;
- приділіть увагу деталям, особливо для формування завдань новачкам.
Наприклад, неправильна ціль по SMART: у найближчому майбутньому подвоїти дохід підприємства. Правильно: до кінця січня 2021 року розширити асортимент продукції на десять пунктів і вийти на новий ринок у західному регіоні.
SMART – це зручно, але теж не універсально.
«Все залежить від людини, – впевнена Катерина. – Є люди, які мають власне бачення того, як треба правильно зробити. У них є також мотивація до роботи, орієнтація на результат і при цьому – відкритість для інших ідей. У такому випадку інструменти для правильної постановки цілей (такі як SMART) не так важливі. Ця технологія дієва в розрізі «для всіх». У тому випадку, якщо ви не знаєте з чого почати – почніть з постановки цілей по SMART».
Як не треба робити
Є декілька лайфхаків з досвіду крутих менеджерів, як не потрібно робити, коли хочете досягти максимального результати у взаємодії з підлеглими:
- мультизадачність. По-можливості варто фокусуватися одномоментно на одній дії. Мультизадачність звучить круто, але на практиці не працює. А втомлюється людина набагато швидше;
- відсутність інформації. Дізнавайтеся якомога більше інформації, про ті процеси, з якими працюєте і про ті задачі, які делегуєте іншим.
- рот на замку. Обов’язково діліться з колегами та людьми, що вас оточують – це ваша перевага в майбутньому. І навіть під час комунікації фокусуйтеся на досягненні свого результату.
- з-під палки. Отримуйте задоволення від того, чим займаєтесь. Це одне з ключових секретів успіху в будь-якій справі.
АТ "Ощадбанк"