Ефективність, подальша модернізація та стійкість – три кити нової стратегічної програми Ощадбанку до 2028-го (1/2)
Інтерв'ю
Нещодавно наглядова рада Ощадбанку ухвалила стратегічну програму на 2024-28 роки. Вона є дорожньою картою, яка детально визначає шлях, що має пройти Ощад в найближчі роки, аби продовжувати утримувати й посилювати лідерство в різних сферах банківського ринку. Про те, в чому призначення цього документа і в чому полягають запропоновані зміни – інтерв’ю з представниками наглядової ради та керівником Ощаду.
Наглядову раду у розмові представляють її голова Володимир Лавренчук, незалежна членкиня Елізабет Нельсон, а також представниця уряду в наглядовій раді Роза Тапанова. До розмови також долучився голова правління Ощадбанку Сергій Наумов, який разом з командою буде втілювати цей стратегічний документ у життя.
Усі учасники розмови мають чималий, проте різноплановий досвід у банківській сфері. Володимир Лавренчук 15 років очолював найбільший український банк із іноземним капіталом – Райффайзен Банк Аваль. Елізабет Нельсон сім років була віцепрезиденткою Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР) – найбільшого інвестора в українську економіку.
Роза Тапанова має десятирічний досвід консультування банків по роботі з проблемними активами – вона супроводжувала складні кейси, пов’язані зі стягненням кредитних заборгованостей. Голова правління Ощадбанку Сергій Наумов має за плечима близько 30 років роботи в банківському секторі.
Чому виникла ідея оновити стратегічну програму саме зараз?
Володимир Лавренчук: Регулярно оновлювати стратегію – поширене правило. Особливо в умовах дуже великих змін і потрясінь, в яких ми в Україні й перебуваємо. Маємо третій рік повномасштабної війни, міграцію мільйонів людей і тисяч підприємств, нові ризики і потребу захищати державу і людей. Для цього потрібні фінансові ресурси. Також можу сказати впевнено, що очевидною стала зростаюча роль Ощадбанку в суспільстві й в економіці. Це потребує оновлення цілей банку і шляхів їх досягнення.
Елізабет Нельсон: Банку потрібен був орієнтир, що відповідав би умовам воєнного часу, але також рухав би його в напрямку післявоєнної України. Хоча під час війни не очікується нових стратегій державних банків з боку акціонера, ми хочемо бачити чітку узгодженість дій органів управління щодо розвитку банку, аби рішення, які приймаються зараз, рухали фінансовий інститут погодженим стратегічним курсом.
Роза Тапанова: Ухвалена стратегічна програма – результат нашого довгого шляху випробувань кризами і війною. Через ствердження цінностей, через визнання своєї спроможності, через розуміння, що ти точно знаєш, як допомогти, через усвідомлення, що в часи війни ти багато чого робиш першим і отримуєш результат. Ми посилювали державу, адже інакше країна не може вистояти. Це є одним з факторів перемоги: коли країна має сильні інституції, то вона й сама сильна. І ми зрозуміли, що готові до амбітного стратегічного плану, що ми точно зможемо його реалізувати. Ми змінюємо парадигму і посилюємо фокус на клієнтоорієнтованості. Ми визначили, що готові стати банком першого вибору.
Сергій Наумов: Як казав кіт із книги Льюїса Керролла "Аліса в країни чудес", якщо ти не знаєш, куди хочеш потрапити, то все одно, куди йти. Останніми роками ми знали, куди хочемо потрапити, проте ситуація весь час змінюється, і залишитись без нових конкретних цілей ми не можемо. План був потрібний незважаючи на те, що зараз наші справи йдуть добре. Ощадбанку довіряють через надійність, доступність, широку клієнтську базу, комплексний спектр продуктів у всіх сегментах.
Завдяки досвіду, репутації, співпраці з міжнародними фінансовими організаціями та реалізації державних програм Ощад займає провідні позиції в сегментах обслуговування фізосіб, ММСБ та великих корпорацій. Врешті-решт ми демонструємо високу прибутковість – чистий прибуток за три квартали 2024 року становить 11,8 млрд грн. Водночас ухвалення нової стратегічної програми допоможе дати гідні відповіді на майбутні виклики для нашої команди, серед яких бойові дії, що тривають, негативні демографічні показники, посилення конкуренції з боку традиційних та небанківських конкурентів тощо.
Елізабет згадала про попередню стратегію. Яка ключова відмінність між нею та нинішньою стратегічною програмою?
Елізабет Нельсон: До повномасштабного вторгнення основна увага приділялась комерціалізації та приватизації державних банків. Нова стратегічна програма продовжує план комерціалізації, що має узгоджуватись із можливою приватизацією. Стратегічна програма продовжує поточну роботу Ощадбанку, спрямовану на його перетворення на провідну українську фінансову установу – стійкий, комерційний, конкурентоспроможний, продуктивний, ефективний та прибутковий банк. Вона з часом змінює фокус бізнесу, визнаючи роль Ощадбанку як державного банку, який надає підтримку у воєнний час та визначає післявоєнний напрямок діяльності, щоб продовжувати сприяти відновленню та реконструкції в країні, підтримуючи громадян, бізнес та сприяючи економічному зростанню.
Володимир Лавренчук: Високі ризики країни, що веде війну, на жаль, затягнулись у часі й стали для нас новою реальністю. Цілком можливо, на тривалий час. Ми це розуміємо, і тому з плином часу вирішили розробити нове позиціонування банку і перелік проєктів, потрібних для досягнення важливих цілей, на середньострокову перспективу.
Роза Тапанова: Згідно зі стратегією на 2021-2024 роки Ощад – універсальний банк із міцними позиціями в роздрібному, ММСБ та корпоративному сегментах, який активно кредитує. Головною метою була підготовка до приватизації. Наш фокус був на зміні системи управління ризиками, новому управлінському обліку, зниженні частки NPL. Втім, повномасштабна війна показала, що деякі наші історичні особливості є перевагами і не повинні змінюватись, бо є запорукою нашої стійкості. Але також війна показала, що ми готові до більш амбітних змін. Наглядова рада Ощаду має такі компетенції і той досвід, що ми впевнені: зазначене в стратегії буде здійснено.
Сергій Наумов: Як ви знаєте, головним документом, який визначає роботу Ощаду під час воєнного стану, є стратегічні напрями діяльності банків державного сектору, затверджені урядом 7 травня 2022 року. Нова стратегічна програма в жодному разі не суперечить цьому документу. Вона доповнює його і є дороговказом для змін у нашому банку не лише в режимі антикризових дій. Новий документ – про перспективу, про business as usual, а також про те, де ми маємо бути за чотири роки.
На які взірці ви орієнтувались, розробляючи стратегічну програму?
Елізабет Нельсон: Розробка програми відбувалась за підтримки консультантів із компанії McKinsey. Було проведено оцінку роботи Ощадбанку зсередини та в контексті українського ринку і ширшого ринкового аналізу. Досвід і доступ до ринкової інформації та інструментів суттєво допомогли в обговоренні та розробці стратегічної програми.
Володимир Лавренчук: Ми також орієнтувались на кращі зразки банківської діяльності Центральної Європи, маючи на меті сприяння подальшій інтеграції України до Європейського Союзу та здатність конкурувати в цих умовах. Маємо добре підготувати Ощад, щоб бути важливим учасником відбудови і розвитку країни після завершення війни.
Роза Тапанова: В світі немає жодного сучасного прикладу, як має працювати банк під час повномасштабного вторгнення. Ощад, здається, єдиний банк, який жодного дня не зупиняв кредитування на початку війни. Ми є операторами всіх державних програм підтримки населення. Ми першими запропонували бізнесу гранти від міжнародних партнерів і держави. Ми першими почали робити спільні проєкти з регіонами зі спеціальними програмами для бізнесу. Ощад здебільшого був першопрохідцем серед банків на початку війни. І ми продовжуємо цей шлях.
Зараз ситуація в країні досить волатильна. На яких прогнозах будується нова стратегія?
Сергій Наумов: Ми сподіваємось на краще, проте готуємось до гіршого сценарію. Прогноз для фінансової моделі стратегічної програми базується на двох сценаріях, що враховують тривалість, інтенсивність та вплив війни на економіку та банківську систему. Негативний сценарій передбачає вплив триваліших та інтенсивніших бойових дій, що відобразиться на настроях компаній та домогосподарств, на темпах повернення мігрантів, на подальшому пошкодженні інфраструктури. Він використовується для стрес-тестування базової моделі.
Елізабет Нельсон: Базовий сценарій та сценарій погіршення макроекономічної ситуації, що лежать в основі стратегії, розроблені МВФ. Хоча наші фінансисти чудово виконали розробку фінансових моделей, щоб отримати уявлення про потенціал ефективності, було визнано, що поточна невизначеність означає, що ми не повинні надмірно зосереджуватись на фінансових прогнозах.
Володимир Лавренчук: Водночас за будь-яких прогнозів нова стратегічна програма передбачає активну модернізацію сервісних і операційних процесів і допоможе суттєво покращити клієнтський досвід та ефективність нашої роботи і її результатів для всіх стейкхолдерів.
Роза Тапанова: Ощадбанк має вражаючу експертизу щодо аналітики ринку та макроекономічних показників. Також ми спираємось на напрацювання НБУ, МВФ, міжнародних профільних інституцій, дані наших консультантів. Але якщо б ми не мали власного глибокого розуміння ринку України та макроекономічних тенденцій, то не могли б бути певними в будь-яких прогнозах.
Інтерв'ю
Прес-служба Ощадбанку