Ефективність, подальша модернізація та стійкість – три кити нової стратегічної програми Ощадбанку до 2028-го (2/2)
Інтерв'ю
Це додає оптимізму. Нова стратегічна програма робить фокус на трьох стратегічних напрямах: ефективності, подальшій модернізації та стійкості. Чому їх обрано ключовими?
Володимир Лавренчук: У документах економічного відновлення України наголошується на модернізації економіки, а не на відбудові застарілих виробництв. Нові виробництва мають значну складову новітніх цифрових технологій, роботи з масивами даних, штучного інтелекту. Для взаємодії треба бути в одному інформаційному і технологічному просторі. Тут треба рухатись швидко, бо ті, хто відстануть, відстануть назавжди.
Також внаслідок війни нові демографічні і логістичні проблеми вимагають дедалі більшої автоматизації і швидкого реагування. З війни Ощадбанку треба вийти сильнішим, приміром, із модернізованою операційної системою, захищеною від кібератак. Відділення банку мають бути звільненими від рутинної роботи в інтересах кращого клієнтського сервісу. Цього чекають клієнти, і саме так перемагають в конкуренції.
Роза Тапанова: Хочу наголосити на тому, що ці три кити стратегічної програми органічно пов’язані. Без продовження модернізації, яка в Ощаді розпочалась у 2014 році, і підтримки стійкості марно сподіватись на підвищення ефективності.
Елізабет Нельсон: Перед банками в усьому світі стоїть завдання постійно максимізувати ефективність, збільшувати доходи, скорочувати витрати, забезпечуючи при цьому надійну культуру управління ризиками та комплаєнсу. Це відбувається в контексті дедалі складнішого та вимогливішого середовища, яке покладається на Інтернет, технології та зростаючу обізнаність з питань EGS та сталого розвитку. Технологічні розробки та інновації відкривають можливості для значної операційної автоматизації та підвищення ефективності, а ефективне використання даних та штучного інтелекту дає можливість покращити розробку продуктів та обслуговування клієнтів.
Однак разом із можливостями з'являються й загрози, зокрема необхідність захисту даних клієнтів і співробітників, а також їхньої приватності. Це означає необхідність посиленого контролю, потребу в нових інструментах та більшу стійкість. Ощадбанк не є винятком.
Сергій Наумов: Чому обрано напрям "ефективність"? Тому що держава очікує від нас постійного покращення результатів роботи – бюджет нині потребує наших податків та дивідендів як ніколи. Чому "подальша модернізація"? Тому що світ навколо нас активно змінюється і ми маємо відповідати сучасним трендам, щоб не залишитись на узбіччі. Чому "стійкість"? Тому що йде велика війна, і взагалі світ стає дедалі небезпечнішим. А наші клієнти мають бути впевнені у своєму банку.
Із основними напрямами визначились. А якщо подивтись глибше, які ключові зміни необхідно впровадити Ощадбанку?
Роза Тапанова: Я б поділила відповідь на це питання на три частини – за основними бізнес-напрямами. Що стосується корпоративного бізнесу, то у мене завжди було бачення, що в Ощаді він є потужним та професійним. І ми плануємо бути лідером щодо корпоративу серед усіх банків. Для цього потрібно розширити нашу експертизу й на інші галузі, а не лише ті, в яких ми вже досягли першості. Потрібно зберегти і нарощувати людський капітал.
Якщо ми говоримо про напрям ММСБ, то якщо б ми не були сильні в цьому напрямі, то не змогли б за час повномасштабної війни збільшити наш кредитний портфель втричі. Але ми маємо фокусуватись не лише на конкурентній боротьбі з іншими банками за наявних клієнтів, а й вирощувати клієнтів самостійно. Те ж можна сказати і про роздрібний бізнес, де демографічна криза змушує нас шукати клієнтів, які до цього не були охоплені фінансовими сервісами.
Ми були першими, хто запустив єОселю, ми показали іншим, як можуть працювати такі програми, ми сформували тренд. Але потрібні й нові роздрібні продукти. Ці всі завдання – дуже непрості, проте ми зобов’язані просувати банк саме в цьому напрямі.
Володимир Лавренчук: Є 29 стратегічних ініціатив. З ключових змін я б відзначив ті, що спрямовані на автоматизацію операційних процесів, діджиталізацію та покращення клієнтського досвіду. Складна робота попереду.
Елізабет Нельсон: Необхідні зміни охоплюють залучення клієнтів та клієнтський досвід, оцифрування каналів дистрибуції, підвищення ефективності, а також посилений фокус на зростанні бізнесу. Один із прикладів – Ощадбанк наростив клієнтську базу за рахунок реалізації державних програм, і тепер йому потрібно, щоб ці клієнти розглядали Ощад як свій основний банк завдяки покращенню клієнтського досвіду, підвищенню рівня проникнення продуктів на ринок.
Сергій Наумов: Для мене дуже важливими є питання підвищення клієнтоорієнтованості та якості обслуговування. Нам є, де зростати в цьому напрямку. В Ощаді продовжуватиметься реалізація ініціатив щодо оптимізації продуктів та процесів за рахунок зворотного зв’язку з клієнтами. Також подальшого розвитку зазнають проєкти, спрямовані на контроль якості сервісу та застосування кращих світових практик у цій сфері.
Ключовим показником ефективності цих зусиль буде показник NРS. Також важливе місце в запланованих реформах посідають технічні вдосконалення: оцифрування каналів дистрибуції, трансформація банку для ефективності використання даних та аналітики, оптимізація та автоматизація процесів.
Які ключові виклики ви бачите у впровадженні нової стратегічної програми?
Володимир Лавренчук: Успіх впровадження стратегічних програм лежить у площині консолідації зусиль різних підрозділів, залучених до проєктів. Часто це відбуватиметься всупереч щоденним поточним справам. Знайти баланс і ще й мати позитивну енергію, адже креативність сумною не буває, – це є найважливіший фактор успіху.
Сергій Наумов: Попередній коментар – абсолютно вірний. Запланований шлях змін ми можемо подолати лише гуртом, і тому дуже важливо, щоб усі працівники Ощадбанку ознайомились із змістом програми та стали амбасадорами її реалізації. Саме тому ми розробили широку кампанію внутрішніх комунікацій з цього приводу. Також потрібний розвиток корпоративної культури, сприятливої до інновацій.
Елізабет Нельсон: Основними викликами є невизначеність, спричинена війною, посилення регуляторних стандартів та спроможність команди підтримувати поточний рівень надання послуг під час реалізації стратегічних ініціатив.
Роза Тапанова: Серед інших викликів я б відзначила необхідність побудови стійкої моделі для поступового переходу у кредитуванні від пільгових державних програм в сегменті мікро-, малого і середнього бізнесу до власних продуктів. А найбільший виклик я бачу в тому, щоб ми не зупинялись у наших змінах і не спочивали на лаврах.
Викликів багато, але я впевнена, команді Ощадбанку дати відповідь на них цілком по силі. Це доведено важким періодом роботи під час повномасштабного вторгнення. Ми довели, що можемо отримувати результат, адже вміємо приймати ризик і бути дороговказом для роботи інших. Зокрема в запровадженні принципів ESG й підтримки в цьому наших клієнтів.
Дійсно цікава думка. Якщо ми вже згадали про ESG, чому в стратегічній програмі стільки уваги приділяється саме ESG-факторам?
Сергій Наумов: Поступове запровадження ESG-практик (врахування екологічних факторів, соціальна відповідальність та корпоративне управління) є важливою тенденцією в бізнес-середовищі розвинених країн. Фінансовий сектор несе в цій сфері особливу відповідальність, адже ми маємо можливість підтримувати та стимулювати розвиток бізнесів, що діють відповідально, та допомагати відбудовувати Україну на засадах сучасного цивілізованого світу.
Роза Тапанова: Банки в усьому світі зараз розуміють: якщо ти хочеш отримати доступний фінансовий ресурс, ти маєш відповідати цим вимогам. І цей ресурс ти зможеш надавати лише бізнесам, які у свою чергу відповідають ESG-практикам. Тільки з дотриманням цих вимог компанії можуть вийти на інший ринок. Ощадбанк, дбаючи про інтереси клієнтів, розуміє, що лише пропагуючи та дотримуючись засад сталого розвитку, можна забезпечити успішну інтеграцію у європейське бізнес-середовище.
Володимир Лавренчук: На щастя, українське суспільство досягло рівня усвідомлення, що наше майбутнє – непевне, якщо ми не опікуємось довкіллям, громадами, де функціонуємо, відповідальним управлінням. Також наш рух до ЄС вимагає, що такі норми ведення бізнесу мають бути важливим фактором співпраці або неспівпраці з клієнтами. Слід відповідати за себе і за партнерів, з ким маєш справу. Такий закон. Правильний закон. І ми, як впливовий інститут у цій сфері, маємо організуватися таким чином, щоб змінювати себе та світ навколо на краще.
Елізабет Нельсон: Ощадбанк, як один із провідних банків на ринку, визнає вразливість навколишнього середовища, необхідність соціальної рівності та важливість ефективного управління, необхідного для розбудови сильної та стійкої України. Наприклад, оскільки споживачі продовжують зважати на стан довкілля, то для того, щоб Україна змогла максимально посилити свої позиції світового лідера в галузі сільського господарства, їй необхідно перейти на світові стандарти для забезпечення конкурентоспроможності. Ощадбанк вже позиціонує себе як лідер у соціальному аспекті ESG, завдяки роботі в напрямку доступності послуг для людей з інвалідністю, жертв війни, релокованого бізнесу тощо.
Останнє питання – про майбутнє. Яким ви бачите Ощад у 2028 році?
Володимир Лавренчук: Сильним центральноєвропейським банком за всіма параметрами ефективності процесів і якості сервісу. Бачу банк, який цінують українці, бачу провідний інститут масштабних програм фінансування бізнесу і громадян, зі збереженою і модернізованою мережею відділень, що вирізняє його як близький до місцевих громад, підприємців і приватних клієнтів по всій Україні. Один з чемпіонів цифрових сервісів. Сучасний, інноваційний, людяний.
Елізабет Нельсон: Лідером ринку серед усіх банків України, не обов'язково найбільшим за загальними активами чи чисельністю клієнтів, а лідером у сприйнятті клієнтів, фізичних та юридичних осіб та співробітників, які пишаються тим, що працюють з Ощадбанком і на нього. У нього високоякісна, конкурентоспроможна пропозиція продуктів та послуг, прибуткова діяльність, відмінна ділова репутація. Банк та роботодавець першого вибору, який підтримує стале економічне зростання в Україні.
Роза Тапанова: Я бачу, що Ощад стане лідером не лише відповідно до своїх бізнес-рішень, а й у тому, що його цінності відповідають цінностям суспільства. Саме цінності, а не вартість послуг, часто визначають, чи співпрацює клієнт з тим чи іншим банком. Ключове питання – що банк робить для нашої перемоги?
Сергій Наумов: У 2028 році я бачу Ощад банком для всіх груп клієнтів, що працює по всій Україні. Цьому банку довіряють клієнти, і якщо виникає потреба в банківських послугах, українці в першу чергу звертаються саме до Ощадбанку. Банківські продукти та послуги Ощаду для підтримки українців та зростання бізнесу відповідають кращим взірцям в Україні та світі. Ми – важливий банк для стабільного розвитку української економіки.
У своїй роботі ми дотримуємось визнаних у світі практик екологічності, соціальної відповідальності та корпоративного управління. Робота банку сфокусована на досягненні цілей його стейкхолдерів: клієнтів, держави-акціонера, громадянського суспільства, а також працівників, про яких Ощад постійно дбає. Команда банку наполегливо працює над тим, щоб запроваджувати більше інновацій та постійно покращувати результати роботи. До речі, всі ці сенси містяться в оновленій візії Ощадбанку, що є складовою стратегічної програми на 2024-2028 роки.
Інтерв'ю
Прес-служба Ощадбанку