Насамперед це було забезпечення посівної, продовольча безпека. Пам’ятаєте перший квартал 2022 року, коли на полицях супермаркетів почали стрімко зникати продукти? Тому що постачальники банально боялися ввести товар в мережі, не знаючи, чи розплатиться ця мережа. Ощад за 2022−2023 роки профінансував ритейл на понад 2,4 млрд грн. Пізніше ми забезпечували подолання кризи на нафтовому ринку, коли через знищення росіянами нафтопереробних заводів і нафтобаз у мереж не було коштів, щоб завозити паливо, і треба було з нуля відбудовувати ланцюжки поставок, працюючи з постачальниками, які навіть на умовах 100% передплати відмовлялися брати на себе ризик працювати з Україною. Фактично, напрацювавши досвід у перший рік повномасштабної війни, ми усвідомили свою інституційну важливість як банку, який не просто отримує прибутки і заробляє кошти своїм вкладникам і акціонеру-державі, а має значно ширшу зону відповідальності. Нам необхідно бути проактивнішими та далекогляднішими щодо тих інструментів, які можуть допомогти втримати і розвивати економіку. Ми почали дивитися в напрямі інвестиційних проєктів і вже 2023 року говорили про підтримку бізнесу в контексті не його виживання, а розвитку. Ми стали певним коучем для наших клієнтів, мотивуючи їх розглядати більш широкі можливості залучення фінансування, ніж просто подолання касових розривів. І деякі кредитні угоди стали наслідком саме такої роботи з клієнтами, коли вони спочатку сумнівалися у можливості довготермінового фінансування на складні проєкти, особливо в період війни. Але, після відпрацювання з банком, ці проєкти були запущені, вони профінансовані і перебувають уже у стадії завершення реалізації.
Окрім згаданих вище, з якими галузями економіки ви працюєте найтісніше?
Безумовно, це оборонно-промисловий комплекс. Я не пам’ятаю часи, коли була більша кількість інструментів підтримки бізнесу в цій галузі. Раніше це було дуже складно робити зокрема й тому, що іноземні інвестиційні кошти, які залучає держава для підтримки бізнесів, не могли бути використані в галузях, які суперечили стандартам сталого екологічного розвитку. Виробництво ж зброї апріорі не може бути екологічним. Але зараз ми в такій ситуації, коли не можемо цим не займатися, бо це питання нашого виживання.
І що було зроблено?
Уряд прийняв низку постанов, що посилили підтримку ОПК, і Ощад також долучився до розроблення цих документів. У травні 2024 року ухвалили зміни до постанови, які дозволили використання механізму портфельних гарантій для підприємств оборонного комплексу. Вони розповсюджуються на малий і середній бізнес, який має до 50 млн євро виручки в еквіваленті. А на початку листопада Кабмін прийняв постанову № 1288, якою додав іще один механізм підтримки підприємств ОПК. За цією програмою всі компанії ОПК, які звертаються за фінансуванням, можуть отримати кредит за ставкою 5% річних у гривні, різницю компенсують із державного бюджету. При цьому обсяг підтримки, на який можуть розраховувати компанії, становить до 100 млн грн на поповнення обігових коштів, а на інвестиційні цілі — до 500 млн грн. Сьогодні ми вже маємо на розгляді велику кількість заявок саме за цією програмою. На 2025 рік у державному бюджеті передбачено 500 мільйонів гривень на компенсацію відсотків за нею, і є готовність уряду переглядати ці обсяги у бік збільшення.
Тобто оборонка матиме більше інструментів для розвитку?
Ми є свідками того, як узагалі нерозвинутий сегмент оборонки в приватному секторі за 10 років переростає в найдинамічнішу галузь. Причому, якщо 2014 року ОПК складався виключно з державного сектора в особі концерну «Укроборонпром» і його підприємств, то станом на зараз уже є щонайменше два десятки тільки великих приватних компаній, що займаються розробленням та виробництвом озброєння. Це компанії вже не просто сегмента корпоративного бізнесу, а надвеликого корпоративного бізнесу з виручкою понад 10−20 млрд гривень на рік. Вони є серйозними гравцями як усередині країни, так і в порівнянні з європейськими виробниками. І тут є величезна кількість інструментів, які ще можна використати, аби допомогти їм розвиватися. Одним із принципових моментів сьогодні є можливість відкриття лімітованого експорту озброєння в умовах війни. Бо сьогодні наші виробники можуть виробити вдвічі більше, ніж бюджет може профінансувати для закупівлі. Звісно, що армії потрібен весь обсяг продукції, але не вся номенклатура в безкінечній кількості. І її частину можна реалізовувати на експорт, забезпечивши фінансову самодостатність виробників ОПК. Усі розуміють, що це не можна робити безконтрольно, тому що озброєння може потрапити в руки ворога. Але є можливість контрольованого експорту нашим партнерам, чітко визначеним компаніям, які будуть його купувати.
Як можна залучити в цю галузь іще більше українських виробників?Для підтримки підприємств ОПК, як і будь-якої галузі, виробникам потрібні кошти. Але очевидно, що тут є багато обмежень, пов’язаних із чутливістю продукції, з державною таємницею, причому це стосується і виробників, і фінансових установ. Так ось, розуміючи, що не всі банки можуть працювати із сегментом оборонки, що лише одиниці мають допуски до державної таємниці і що потреба фінансування оборонного сектора величезна, вимірюється сотнями мільярдів гривень, ми усвідомили, що один банк, навіть найбільший, не потягне такий обсяг фінансування. Тож ми звернулися до наших колег і партнерів, державних і недержавних банків, і запропонували організовувати банківські консорціуми для фінансування ОПК. Це дозволить банкам долучитися до фінансування оборонного комплексу, навіть не маючи доступу до державної таємниці, а співпрацюючи з банком-координатором, який забезпечує збір, отримання, перевірку документації. Попередньо сьогодні нам підтвердило бажання співпрацювати таким чином шість банків. Половина з них — приватні банки.
Є ще одна критична нині для України галузь — енергетика. Які у вас є проєкти у цій сфері?
Думаю, що в цій галузі ми маємо найбільшу експертність на ринку. Ми історично є уповноваженим банком із роботи на ринку електричної енергії, що визначав іще закон від 2005 року. Банком, який не тільки обслуговує, але й найбільше фінансує як традиційну, так і зелену генерацію. Сьогодні ми бачимо величезну увагу компаній, які раніше ніколи не займалися енергетикою, до цієї галузі. Кожна намагається знайти рішення для забезпечення насамперед себе, а потім і подальшої реалізації цієї електричної енергії на ринку для звичайних споживачів. З погляду інвестицій цей сегмент є дуже цікавим, має окупність 5−8 років, що є прийнятним і для інвесторів, і для банків. Тільки в сегменті великого корпоративного бізнесу ми вже профінансували таких проєктів більше ніж на 1,5 мільярда гривень, це 61 МВт генерації. А з урахуванням обсягів мікро, малого і середнього бізнесу — на понад 110 мегаватів потужності, і це лише наш банк.
То що буде з обіцяним гігаватом електроенергії, ви знаєте?
Якщо коротко, то все з ним буде гаразд, країна вже має значну його частину у вигляді реалізованих проєктів малої генерації, і ще величезне їх число буде реалізовано наступного року. З боку «Укренерго», НКРЕКП і Кабміну була проведена чимала робота, ліквідована величезна кількість перешкод для швидкої реалізації цих проєктів. Терміни максимально скорочені, спрощені, десь скасована плата за приєднання тощо. Але, звісно, на великі проєкти потрібен час. Мінімум — це 4−5 місяців від проєкту до підключення. Лише період очікування на обладнання для газопоршневої електростанції зараз складає близько 8 місяців, іще потрібен час на доставку і монтаж. Звісно, також створюють проєкти й вітрової та сонячної генерації, на реалізацію яких теж потрібен час. Але все буде. Більше того, обладнання законтрактовано вже навіть більше ніж на 1 гігават. Думаю, що вже на початку року ми точно побачимо в мережі більше 400 мегаватів додаткової генерації.
Чи змінювали ви щось у співпраці з великим бізнесом під час війни?
Насамперед ми змінили підходи і процеси. Повністю переосмислили правила роботи з клієнтами і наші функції з пасивного, класичного підходу великого державного банку, який працює з клієнтами інертно, коли клієнт сам шукає банк і сам шукає ті інструменти, які йому потрібні, на підхід, коли ми, навпаки, орієнтуємо свою команду на проактивність, на знання потреб свого клієнта, на здатність наперед передбачити, які можуть клієнту знадобитися послуги або види продуктів.
В Ощадбанку ми відносимо до великого корпоративного бізнес, який має виручку від 1,5 млрд гривень. Це, як правило, групи компаній, які складаються не з однієї, а навіть із десятка юридичних осіб, вони потребують особливого підходу в роботі. Їхні фінансові показники й ефективність треба аналізувати зовсім в іншому ракурсі, ніж малий і середній бізнес, який потребує простих, стандартизованих продуктів. Проєкти корпоративного бізнесу, як правило, довго структуровані, у середньому такий кейс відпрацьовується 2 чи 3, іноді 4 місяці. Наприклад, структурувати фінансування вітропарку вартістю 100 млн євро не вийде за два місяці. Ви будете вираховувати все, перераховувати, перевіряти до 3−4 місяців. І ще потім у процесі реалізації проєкту далі над ним працювати. Тому відмінність підходів в обслуговуванні навіть середнього і великого бізнесів — дуже велика. До того ж, ми намагаємося диверсифікувати портфель як за галузевими критеріями, так і за кількістю клієнтів. Ми не можемо і не хочемо залежати від, умовно, п’ятірки найбільших вкладників, які будуть формувати основну ресурсну базу
А як щодо співвідношення державних і приватних компаній?
Ми також балансуємо. Адже компанії, що фінансуються з бюджету, особливо великі, мають сильну залежність від рішень уряду, і банкам дуже складно розраховувати на абсолютну прогнозованість у роботі таких компаній під час війни. Зараз державні компанії формують близько 50% нашого кредитного портфеля, а було ж до 65%. Якщо ж говорити про кількість компаній, то понад 80% клієнтів — це приватний сегмент. І наша стратегія передбачає неухильне зменшення частки державного сектора і в портфелі, і в загальному клієнтському сегменті. Але не через відмову від співпраці з державними компаніями. А через їх приватизацію і еволюційний розвиток економіки в цілому.
Якщо не помиляюся, ви працюєте і в менш звичному сегменті підтримки громад. Це так?
Справді, робота з громадами, муніципалітетами — це один зі стратегічних напрямів нашої діяльності. Ощад історично був найбільш долучений до співпраці з муніципалітетами, тому що ми завжди мали найбільшу мережу відділень у країні і нас часто використовували як агента уряду, який виконував багато державних програм на місцях. Тож зрештою ми стали банком, який найбільше серед усіх фінансує сегмент муніципалітету. Протягом останніх трьох років ми тримаємо 50−60% частки ринку у кредитуванні муніципалітетів. Більше того, ми бачимо стратегічне завдання розширити цю співпрацю в напрямі малих громад, у яких з’явилася можливість отримувати фінансування відповідно до бюджетного кодексу та реформи децентралізації. Більше того, маємо намір вийти на зовсім інший рівень підтримки місцевих громад, поза кредитуванням бюджету розвитку. Ми хочемо фінансувати фактично інвестиційні проєкти, які створюватимуть додатковий грошовий потік громадам. І він має бути самодостатнім і не відволікати кошти з місцевого бюджету, а навпаки давати додаткові надходження. Зараз ми обговорюємо такі можливості з нашими міжнародними партнерами.
У підсумку, яким стане банк протягом найближчих років згідно з новою стратегічною програмою?У наступні чотири роки ми фактично легалізуємо ті підходи і стандарти, які напрацювали за три воєнні роки. Вважаємо головним підтримувати критичні сектори економіки України, які мають найбільше значення для держави: це оборонно-промисловий комплекс, енергетика, виробництво харчових продуктів і сільське господарство, розвиток муніципалітетів. Ми бачимо себе банком, який є лідером ринку в корпоративному сегменті не лише за фінансовими результатами, а за якістю, сервісом, зручністю для клієнтів, — провідним в усьому.