Батіг і пряник: чи працює зараз ця система?

Основним методом мотивації досі залишається система покарань і заохочувань, яку ще називають «батога й пряника». Працівник карається за будь-який негативний, на думку начальства, вчинок, а за позитивний, навпаки, винагороджується. Керівники гадають, що чинять справедливо, та підлеглі так не вважають. У наш час подібна система має більше мінусів, ніж плюсів, тому потребує суттєвих змін, вважає наша експертка, HR компанії «Добра хата» Ліна Худолєй.

Власники й керівники звикли, що страх чудово тонізує колектив, стимулюючи його працювати краще. І дійсно, якщо працівники зривають плани з виробництва й продажу, порушують норми етикету, лаються між собою, то ніщо так не впливає на їхню мотивацію, як загроза лишитися без заробітку – через штрафи, позбавлення премій чи навіть звільнення. Часто директори навіть дозволяють собі кричати на підлеглих, погрожуючи звільненням або позбавленням частини зарплати.

Рудимент 90-х 

Ще 20–25 років тому ця система працювала бездоганно: через масове безробіття люди були готові терпіти таку поведінку керівництва, аби мати роботу. 

Зараз ситуація кардинально інша. Завдяки соцмережам можна заробляти самому, не працюючи на дядю. Безвіз дає можливість виїхати для заробітків за кордон. Молодь часто реалізує себе в IT-cекторі, де метод батога й пряника не діє. 

Врешті, на зміну поколінню бумерів (ті, що народилися в 1960–80-х роках) прийшли зумери та міленіали (1990–2000 роки), які зовсім не сприймають крики, погрози штрафами чи позбавленням премій. На будь-який тиск вони реагують заявою на звільнення, не особливо переймаючись втратою робочого місця, стажу чи боячись залишитися без пенсії. Тож, керівництво, що полюбляє метод батога, сьогодні постійно має проблему нестачі кадрів. 

Однак із заохоченнями у цій системі теж не все добре. Преміювання найкращих робітників спричиняє до того, що колектив вважає, ніби начальство обрало собі улюбленців, яким дає зайвий вихідний чи премію. Якщо ж передовиків преміювати занадто часто, вони можуть розслабитися й працювати не на повну. А отримавши «батога» у вигляді штрафу чи публічного осуду, образитися на керівництво, й втратити бажання перевиконувати план. Та й дійсно, коли лише керівник вирішує преміювати чи штрафувати, за якийсь час він буде заохочувати улюбленців, що йому лестять, і карати тих, хто йому особисто не подобається. 

Люди це бачать і втрачають мотивацію щось робити, адже колектив вже поділено на вищу й нижчу касти. 

Систематизація понад усе

Якщо волієте налагодити ефективну систему заохочень, треба, щоб вона була жорстко систематизована й стосувалася всіх, навіть директора. Будь-який працівник може з нею ознайомитися, а HR-відділ має пильнувати її дотримання. 

Штрафи. Слід розуміти: негативна новина, зокрема щодо нарахування штрафу, справлятиме ефект, але на короткий час. Працюючи так довго, людина втрачатиме мотивацію щось покращувати й виявляти ініціативу. 

Співвідношення заохочення й покарання. Тож, якщо ви застосовуєте метод батога й пряника, дотримуйтеся балансу й зважайте на базову мотивацію кожного співробітника. 

Оптимальним співвідношенням заохочення й покарання є 5:1. Краще 5 разів похвалити чи заохотити співробітника і лише раз його оштрафувати, ніж навпаки. 

Альтернатива покаранню. Бажано мінімізувати кількість штрафів і не застосовувати їх щодо дрібних порушень. Приміром, людина, що регулярно спізнюється, вона може відробити цей час після роботи. Якщо внаслідок дій співробітника компанія зазнала збитків, можна запропонувати йому різні варіанти компенсації: хтось готовий на штраф, хтось воліє вийти у вихідний прибрати офіс чи привести нового клієнта. Коли в людини є вибір, вона сприймає покарання не так болісно. 

Мотивація. Враховуйте й індивідуальні потреби співробітника. Комусь, наприклад, набридло робити одну й ту саму роботу, і він хоче щось змінити. Комусь треба кілька днів відпочинку, а іншому – додатковий тренінг. Ну а хтось мріє про своє паркувальне місце. Так само й щодо покарань, люди по-різному ставляться до штрафів: для одного це важкий психологічний удар, а іншому байдуже, тобто ефекту від штрафу не буде. 

Причина порушень. Підлеглі рідко мають лихий намір, скоюючи порушення. Переважно це стається через те, що співробітники залишають за собою право вирішувати, яких зобов'язань дотримуватися, а яких – ні. Зазвичай так відбувається тоді, коли правила сформульовані нечітко або їхнє порушення нічим істотним не загрожує (з погляду працівника).

У пріоритеті – людська гідність

Деякі роботодавці настільки впевнені у системі батога й пряника, що навмисно роблять маленькі зарплати, щоб людина була зацікавлена отримати якомога більше «пряників» у вигляді премій. Однак якщо «пряників» було недостатньо, а «батіг» з’їв навіть маленьку зарплату, доведеться набирати новий штат ледь не щомісяця. 

Вплив зарплати на комфорт та ініціативність працівника. «Велика кількість компаній застосовує систему оплати, яка передбачає нарахування співробітникам маленького окладу, а всі інші нарахування – у вигляді премій. Проте людина, – вважає експертка, – відчуває за такої системи ненадійність і нестабільність свого становища, бо не може порахувати, чи вистачить їй коштів, а також зрозуміти, що її очікує в наступному місяці. Навіть якщо співробітник працює чесно й добре виконує службові обов’язки, все одно залишається острах: «раптом я не зможу виконати план, і премію не виплатять». Через це людина стає вразливою і не спроможна запропонувати якісь нові ідеї. Тож у нашій компанії нарахування заробітної плати відбувається за звичайними стабільними окладами, що надає співробітникам впевненості у своїх фінансах та в собі, а отже, дає змогу бути ініціативними». 

Небезпека штрафів. За словами Ліни Худолєй, керівництво її компанії виявило, що система штрафів неефективно впливає на робітників, бо вони втрачають ініціативу й бояться зробити щось не так. 

«Така людина ніколи не скаже, що помилилася, навіть якщо їй потрібна допомога у виправленні помилок. В результаті помилки, які можна легко виправити, замовчуються, що з часом може призвести до непоправного», – зазнає HR-фахівчиня. 

Система мотивації в компанії «Добра хата»: 

• щотижневі заохочення. На зборах колективу співробітникам щотижня вручають подяки від керівництва та премії (крім встановлених окладів) за перевиконання своїх службових обов’язків;
• система ігор між співробітниками. Вони накопичують бали, і той, хто набирає найбільшу кількість, може обміняти їх або на подарунковий сертифікат, або взяти грошову винагороду;
• нематеріальні заохочення. Компанія постійно доводить до колективу, що всі вони спільно працюють над одним завданням. Тож треба регулярно проводити тимбілдинги, розповідати, що відбувається в компанії, підкреслювати, що її успіх залежить від кожного співробітника, незалежно від посади. 

«Ми випускаємо щотижневу газету, з якої можна дізнатися більше, що відбувається в компанії. Тут є розважальна сторінка: кросворди, анекдоти та гороскоп. Першому, хто розгадає кросворд, вручається невеличкий подарунок, що також позитивно впливає на підвищення залученості персоналу в роботу колективу. А ще у нас є тематичні дні, наприклад День подяки: кожному кабінету презентують торти й листівки із словами вдячності за відданість компанії», – підсумовує Ліна Худолєй.